Cómo calcular el ROI de un programa de bienestar psicológico para tu empresa

Cuando el bienestar emocional llega al comité de dirección como propuesta de inversión, la primera pregunta casi nunca es si va a ayudar a las personas. Es cuánto cuesta y qué se recupera a cambio.

Es una pregunta legítima, y calcular el ROI de un programa de bienestar laboral no traiciona su propósito de cuidado: es, de hecho, lo que suele garantizar que ese cuidado tenga presupuesto asegurado el año siguiente.

Decir que "cuidar a las personas es lo adecuado correcto" es cierto y, al mismo tiempo, insuficiente para justificar una partida presupuestaria recurrente frente a un director financiero que compara esa inversión con otras diez igual de razonables.

El bienestar emocional necesita entrar en el mismo lenguaje que cualquier otra decisión de negocio: con supuestos explícitos, con datos de partida y con una estimación de retorno que se pueda revisar más adelante. Esto no rebaja el valor humano de la iniciativa, lo protege de recortes cuando llegue un año de ajuste presupuestario.

El retorno de este tipo de programas no aparece en una única cifra, sino en la combinación de varias palancas que ya cuestan dinero a la organización, se mida o no explícitamente.

El absentismo por bajas relacionadas con salud mental es la más visible. El presentismo, es decir, las personas que acuden a trabajar sin la capacidad real de rendir por ansiedad, insomnio o agotamiento, suele pesar todavía más y es más difícil de detectar porque no aparece en ningún parte médico.

A eso se suma la rotación evitable, el coste de sustituir a alguien que se ha ido por motivos que un acompañamiento adecuado podría haber prevenido, y el impacto indirecto en el clima de los equipos donde una persona atraviesa una crisis sin ningún tipo de apoyo.

Antes de calcular el retorno de un programa nuevo conviene poner cifra a lo que ya sucede sin él.

Multiplicar los días de baja por motivos de salud mental del último año por el coste medio diario de un empleado da una primera cifra, casi siempre más alta de lo esperado.

Estimar el presentismo es menos directo, pero existen aproximaciones razonables basadas en encuestas de clima o en la literatura de salud ocupacional que sitúan su coste incluso por encima del absentismo.

Sumar el coste de reposición de cada baja voluntaria evitable termina de dar una fotografía de partida útil para cualquier conversación con dirección.

No hace falta un modelo econométrico complejo para empezar. Basta con comparar el coste anual del programa con el ahorro esperado en las tres palancas anteriores, aplicando un porcentaje de mejora conservador, no optimista, sobre el punto de partida calculado antes.

Si la organización estima que un programa bien implantado puede reducir el absentismo relacionado con salud mental en un 10 o 15% durante el primer año, ese porcentaje aplicado sobre el coste actual ya suele superar con holgura la inversión en el servicio.

La clave de este ejercicio no es acertar la cifra exacta, sino dejar por escrito los supuestos usados para poder contrastarlos después con la realidad.

El retorno de un programa de bienestar laboral no llega de golpe ni en línea recta. Los primeros meses suelen mostrar más uso del servicio que ahorro medible, porque hace falta tiempo para que la reducción de bajas y de rotación se refleje en los indicadores.

Un horizonte de 12 a 187 meses es razonable para empezar a ver movimiento real en las cifras, y conviene comunicarlo así desde el principio para no generar expectativas que el propio programa no pueda sostener en el corto plazo.

La forma más eficaz de perder credibilidad ante un comité de dirección es presentar un ROI inflado que luego no se sostiene en la revisión del año siguiente.

Es preferible mostrar un rango conservador, explicar con transparencia qué datos son estimaciones y cuáles son cifras reales de la propia organización, y comprometerse a revisar el cálculo con datos actualizados cada cierto tiempo.

Un ROI de programa de bienestar laboral presentado sin inflar, aunque sea modesto el primer año, genera más confianza a largo plazo que una previsión ambiciosa que nadie puede defender doce meses después.

Al final, calcular este retorno no es un ejercicio contable aislado del propósito del programa.

Es la manera de traducir el cuidado a un lenguaje que el resto de la organización también entiende, y de asegurarse de que ese cuidado siga teniendo sitio en el presupuesto cuando toque decidir qué se mantiene y qué se recorta.